Psychologie in de boardroom - Psychologische kennis en inzichten voor toezichthouders en bestuurders van organisaties (3)

Een boek van Paul Kop, Theo Poiesz, René Ravenhorst en Cora Reijerse. In de aanloop naar de publicatie van hun boek presenteren zij een serie van vier artikelen in A&O-items. Cora Reijerse schrijft het derde artikel over Succesvolle teams; samenwerking en conflicten.

 

Cora Reijerse
Met ons boek brengen we kennis en inzichten uit de (A&O-)psychologie onder de aandacht van toezichthouders en bestuurders. Omdat we zien dat het vakgebied van de psychologie kennis en inzichten biedt die tot versterking van intermenselijke processen in de boardroom leiden. En die ook heel bruikbaar zijn om schade in en door de board te beperken en voorkomen.

De raad van toezicht als team
Goodijk (2013) bepleit in Falend toezicht in semipublieke organisaties? dat er toenemende eisen aan goed toezicht gesteld worden. Van de RvT (raad van toezicht) verwacht men onder meer visie, professionaliteit en verantwoording ten aanzien van de omgeving. Dit vraagt van de RvT, meer dan vroeger, dat die als team beslissingen neemt en deze kan verantwoorden. Want de professionele inbreng van de verschillende leden van de RvT is nodig om tot rijkere en genuanceerdere afwegingen en besluiten te komen. De professionele inbreng van alle leden, die zich ook verantwoordelijk voelen voor de prestaties van het team als geheel, zorgt voor een goed functionerende raad.

Bijvoorbeeld: In de Code Goed Bestuur in het primair onderwijs (PO-Raad, 2017, p.9) staat:
‘Het intern toezichtsorgaan is verantwoordelijk voor de kwaliteit van zijn eigen functioneren en professionaliseringsactiviteiten en evalueert deze jaarlijks. De uitkomsten van de evaluatie bespreekt het intern toezichtsorgaan met het schoolbestuur.’ Zodat beslissingen en keuzes die gemaakt zijn achteraf geëvalueerd worden. Ook de samenwerking en omgang met elkaar zijn onderwerpen van evaluatie op grond waarvan bewust gekozen kan worden om datgene wat goed werkt voort te zetten en wat beter kan te verbeteren. Centraal staat de vraag: ‘Hoe houden we samen goed toezicht?’

Succesvolle teams, hoe doen die het?
Wie kent niet uit eigen ervaring het verschil tussen deel uitmaken van een goed en van een slecht functionerend team? In het eerste geval voel je je verrijkt door het samenwerken met elkaar, heb je plezier in het samen tot stand brengen van resultaten en is 1 + 1 daadwerkelijk 3.

Een slecht functionerend team leidt tot desinteresse en machteloosheid bij de teamleden. Tot tijdens de vergaderingen op je horloge kijken of je al bijna weg kan en ergernis en wanhoop over het uitblijven van de gewenste resultaten.

In de psychologie en daarbuiten is veel onderzoek gedaan naar de succesfactoren van goed functionerende teams. Een vergelijking van diverse teammodellen uit de laatste decennia laat zes basisdimensies van succesvolle teams zien.

  • Richting. Een succesvol team heeft een heldere stip aan de horizon of in elk geval schootrichting voor ogen en de teamleden weten zich daarmee verbonden.
  • Taakgerichte structuur. Dit impliceert goede afspraken over rol- en taakverdeling en werkwijzen en besluitvormingsprocedures, zodat ieder teamlid zijn eigen verantwoordelijkheden en die van anderen kent.
  • Onderling vertrouwen. De teamleden kunnen open met elkaar communiceren, elkaar aanspreken en er is ruimte om nieuwe ideeën te ontwikkelen.
  • Communicatie. Doelgerichte communicatie stelt het team in staat om de leden te inspireren, heldere beslissingen te nemen en om onderlinge conflicten op te lossen.
  • Leiderschap. Teamleiders die bijdragen tot het succes van een team worden vaak beschreven als stimulerend, uitdagend en ethisch.
  • Leren en ontwikkelen. Hoewel dit kenmerk van succesvolle teams niet altijd meegenomen wordt, voegen we vanuit onze ervaring graag de volgende dynamische component toe: teamleren.

We belichten in ons boek Psychologie in de boardroom het teamdoelmatigheidsmodel van Ron Fry (Rubin, Fry & Plovnick, 1978) en het teamlerenmodel van Mien Segers (Van den Bossche et al., 2006). We lichten de modellen toe en bespreken de relevantie voor de praktijk van het toezichthouden en de toezichthouders.

Teams en conflicten: voorkomen, herkennen en oplossen
Omdat bij samenwerken nu eenmaal altijd meningsverschillen ontstaan en mensen verschillen in zienswijzen, achtergrond, vorming, waarden, kwaliteiten en ervaringen, breken we een lans voor het positief omgaan met verschillen. Kwalitatief hoogwaardige communicatie is daarbij een succesfactor. Is een conflict (toch) een feit, dan is het zaak om dit gezamenlijk te (h)erkennen zodat aan een oplossing gewerkt kan worden, al dan niet door middel van inschakeling van een buitenstaander.

In ons boek beschrijven we uitgebreid de typen conflicten waarbij een RvT berokken kan raken én de mogelijke oplossingen.

Ontwikkeling van toezicht
Omdat, zoals eerder gezegd, er veel van de toezichthouder gevraagd wordt en het functioneren van de mens in de functie een belangrijke sleutel voor succes is, zowel individueel als in de samenwerking met de collega RvT-leden, presenteren we in ons boek relevante psychologische kennis en inzichten uit de cognitieve en arbeid- en organisatiepsychologie.

Daarbij brengen we drie invalshoeken voor het voetlicht die ten nutte gemaakt kunnen worden aan ontwikkeling van toezicht omdat deze nieuw of hernieuwd inzicht bieden:

  • Informatieverwerking en besluitvorming. Het cognitief functioneren van individuen en groepen, goede afwegingen maken en besluiten nemen.
  • Samenwerking en conflicten. De relationele en emotionele aspecten van het werken in teams. Succesvol samenwerken, ook als er conflicten dreigen of zich voordoen.
  • Individuele en gezamenlijke betekenisgeving van het toezicht. Zingeving in de boardroom. Het onderkennen vanuit welke vooronderstellingen mensen informatie en processen interpreteren, zodat verschillende vertrekpunten expliciet worden en elkaar aanvullen en scherpen in plaats van tot onoverbrugbare tegenstellingen of conflicten te leiden.

De laatste invalshoek zullen we bespreken in de volgende A&O-items van december 2018. Lees ook de vorige artikelen uit de A&O-items juni 2018 en A&O-items maart 2018.

Literatuur

  • Goodijk, R. (2013). Falend toezicht in semipublieke organisaties? Assen: Van Gorkum.
  • PO-Raad (2017). Code Goed Bestuur in het primair onderwijs, p.9. Utrecht: PO-Raad.
  • Rubin, I., Fry, R. & Plovnick, M. (1978). Task Oriented Team Development. New York: MacGraw Hill.
  • Van den Bossche, P., Gijselaers, W.H., Segers, M. & Kirschner, P.A. (2006). Social and Cognitive Factors Driving Teamwork in Collaborative Learning Environments. Small Group Research, 37(5), 490-521. doi.org/10.1177/1046496406292938
  • Psychologie in de boardroom (1). A&O-items, 14 maart 2018.
  • Psychologie in de boardroom (2). A&O-items, 20 juni 2018.

 

Paul Kop had een lange carrière als professioneel arbeid- en organisatiepsycholoog. Is als lector Talentmanagement jarenlang verbonden geweest aan de Hogeschool Leiden. Hij is eigenaar van HR-adviesbureau Lagerweij en als executive psycholoog bij Quist Leading Humans  een bijzondere en essentiële schakel in het coachingsproces van de QUIST-cliënt. Daarnaast is Kop voorzitter van het bestuur van de sectie Arbeid- en Organisatie van het Nederlands Instituut van Psychologen (NIP).

Theo Poiesz is emeritus hoogleraar Economische Psychologie. Hij was tot eind 2017 verbonden aan Tias Business School. Hij had in zijn loopbaan vier leerstoelen op het snijvlak van economie, marketing en psychologie, hij publiceerde regelmatig en was gedurende 10 jaar voorzitter van de Raad van Toezicht van GGZ Breburg. Poiesz begeleidt bestuurders in diverse sectoren bij de ontwikkeling van strategisch beleid.

 

René Ravenhorst is Registerpsycholoog NIP/ Arbeid & Organisatie, eigenaar van Paideusis, en toezichthouder in de ouderenzorg bij Het Maanderzand in Ede.

 

 

 

Cora Reijerse is Registerpsycholoog NIP/ Arbeid & Organisatie, lid van het bestuur van de NIP-sectie Arbeid en Organisatie en eigenaar van All About Change. Zij houdt zich bezig met het faciliteren van veranderingen in teams, organisaties en bij individuen.

Reageren? Mail naar A&O-items.