Meer dingen tegelijk doen (2)

Godfried Westen
In de vorige A&O-items (Westen, juni 2018) besprak ik de tegenstrijdige antwoorden die gegeven worden op de vraag of we meerdere dingen tegelijk kunnen doen. Die tegenstrijdigheid kent eerder een keten van oorzaken dan één oorzaak. Ten eerste onderzoeken we onze standpunten, aannames en conclusies te weinig kritisch. En vervolgens zijn we niet precies genoeg in de verwoording van onze standpunten en besluiten. En dat heeft weer te maken – ironisch en paradoxaal genoeg – met iets dat we niet tegelijk kunnen.

Bij een teveel aan details en specifieke informatie – lees de bomen – verliezen we interesse of we schakelen automatisch over op abstracter en globaler denken – lees het bos. Bij dat overschakelen van bomen naar bos lossen preciseringen op in het grotere geheel. Omgekeerd, wanneer we onze blik richten op de bomen, verliezen we het overzicht. Op de vraag of we dingen tegelijk kunnen doen of niet, zijn antwoorden zoals gegeven in mijn vorige artikel onvoldoende specifiek en concreet. De vraag had gesteld moeten worden: Wát kan dan wel of niet samen met wát tegelijk uitgevoerd worden?

Niet eenvoudiger wordt het door het feit dat er twee systemen zijn die ons bewustzijn uitmaken: het snelle impliciet-bewuste systeem 1 dat veel tegelijk doet en het langzame expliciet-bewuste systeem 2 dat maar één ding tegelijk kan. Het expliciete bewustzijn is een flessenhals (Kahneman, 2012) die informatie slechts langzaam en na elkaar kan verwerken. Geen van beide systemen kan tegelijkertijd het bos EN de bomen zien.

Het bos en het verkleinglas
Abstractie is ongetwijfeld nuttig. Met behulp van abstractie kan er overzicht geschapen en afstand genomen worden. Na analyse en het uiteenrafelen van de details van het probleem, de mogelijke oorzaken, de gevolgen et cetera, is het nodig om weer overzicht te scheppen. Op dat abstracte overzichtsniveau kunnen bijvoorbeeld patronen en verbanden zichtbaar worden die we staand in het ‘moeras van de details’ niet kunnen detecteren. Maar we verliezen meestal ook het zicht op de voetangels en -klemmen die in de praktijk vaak de zaak compliceren. Daar komt nog bij dat toehoorders vaak ook ongeduldig zijn en maar al te graag het mooie en welkome verhaal – de winst en het resultaat dat voorgespiegeld wordt – voor waar willen aannemen en geloven.

De bomen en het vergrootglas
De bomen geven wel meer duidelijkheid en ze dwingen concreet te worden. Door de bomen zien we het bos – onder andere de bedoeling – echter niet meer. Precies zijn in je beweringen kost tijd en moeite. Vaak denken we die niet te hebben of hebben we die er, als het erop aankomt, niet voor over. Het is ook maar de vraag of je op het moment van het besluit of de standpuntbepaling al preciezer kunt zijn, of er al concrete bomen te onderscheiden zijn in het bos. Te snel concreet worden kan later in het proces soms ook een valkuil blijken: het pakt dan toch anders uit dan eerder geschetst.

De managementpraktijk
Managementbesluiten hebben vaak een abstract en globaal karakter – bijvoorbeeld we gaan investeren, reorganiseren of bezuinigen. Managers proberen het bos voorop te stellen. Soms in de hoop de wind uit de zeilen te nemen: ‘Het gaat om het doel, het pad erheen ligt niet vast’. Soms omdat ook concrete bomen nog niet aan te duiden zijn. In beide gevallen schuift men het probleem voor zich uit. Pas als het besluit geconcretiseerd wordt en de mogelijke gevolgen manifester, zien mensen de bomen opdoemen en verliezen ze het bos uit het oog.

Abstractie is enerzijds aantrekkelijk want het laat nog veel open en laat ruimte voor verbeelding. Maar anderzijds schept het ook onduidelijkheid. Onduidelijkheid is een bron van onzekerheid, en dat is – naast een bron van stress – een bron van verwarring en misinterpretatie. De bandbreedte waarbinnen abstractie nuttig is, het optimum, is weleens smaller dan we wensen. Het is ook een kwestie van smaak, bedrijfscultuur en sector om alles uit te kauwen of juist wat over te laten aan de verbeelding. Om anderen in beweging te brengen is het abstracte beeld (en trouwens ook de verwante begrippen als generalisatie en vooroordelen) meer geschikt dan het concrete en gedetailleerde plan. Een plan moet je überhaupt uitsluitend maken om beter voorbereid te zijn op het onverwachte. Sterke detaillering maakt het vaak lastiger om flexibel in te spelen op het onverwachte.

Is er wat aan te doen?
Dat we het lastig vinden de bomen en het bos te zien maakt dat we in voorkomende gevallen te concreet of te praktisch zijn en bij een andere gelegenheid te abstract en theoretisch. Is dat erg? Naar mijn stellige overtuiging maakt het standpuntbepaling en besluiten minder optimaal dan mogelijk. Het is kortom verstandig het één te doen en het ander niet te laten. Maar kan dat? Ja, dat kan, alleen niet tegelijk! Er is een relatief eenvoudige oplossing: als het niet tegelijk kan dan moet je alterneren.

Concreet: bezie een standpunt, besluit en/of conclusie alvorens het te berde te brengen vanuit de twee perspectieven, de bomen en het bos. En dat na elkaar omdat het tegelijk nu eenmaal niet gaat. Vragen stellen biedt tegelijkertijd een eenvoudige en effectieve benadering. Nog concreter: als je iets wilt beweren, stel jezelf vooraf de vraag: wat bedoel ik precies? Heb ik een voorbeeld uit de relevante praktijk? Hebben we dit besluit voldoende op concrete consequenties doordacht? En vraag vervolgens – eveneens vooraf – naar de kern en de hoofdlijnen van hetgeen je te berde wilt brengen.

Literatuur

 

Godfried Westen, Registerpsycholoog NIP/ Arbeid & Organisatie, publicist en eigenaar van de School voor psychologie

Reageren? Mail naar A&O-items.