Hoe bestaat het? Twee typen mensen

Huibrecht Boluijt
Enkele weken na de zomervakantie ontmoet ik een goede vriendin. We drinken onder de Zeeuwse zon op een Middelburgs terras een kop koffie, ons gebracht door een vriendelijke serveerster. Mijn vriendin (laat ik haar M noemen) vertelt me een prima vakantie te hebben genoten, maar van een koude kermis te zijn thuisgekomen toen zij de eerste dag na haar vakantie terugkeerde op haar werk.

M werkt samen in een team van andere hoog opgeleiden in een instelling voor hoger onderwijs gericht op de ontwikkeling van jonge professionals op het gebied van managen, doceren, aansturen en coachen. Concepten die daarbij worden onderwezen – en impliciet ook door de eigen grondhouding van de docenten overgedragen –, zijn onder meer vertrouwen, communicatie, planning, teamwork, wederkerigheid en respect.

Waar is mijn bureau?
De eerste werkdag na haar vakantie betrad M vol energie en goede zin haar werkkamer. Daar bleek haar vertrouwde plek verdwenen, moest ze haar bureau terugzoeken in een hoek van de kamer. Ook bleek dat ze opeens twee nieuwe collega’s had. Een van hen had al vol overgave en goedbedoeld enthousiasme M ongevraagd wat werk uit handen genomen en dit met navrante fouten gedaan waar M vervolgens op werd aangekeken. Teksten voor documentatie- en informatiemateriaal waren slecht geredigeerd, men snapte niet hoe M, die dit werk altijd zo secuur deed, dit nu zo had kunnen afleveren. Tot overmaat van ramp kreeg zij van haar leidinggevend manager te verstaan dat hun amicale omgang niet meer als vanouds kon voortgaan, doordat het team was veranderd qua samenstelling. En toen M vroeg waarom ze als oud gediende van dit alles niet eerder op de hoogte was gebracht, was het van: ‘ach ja, je was op vakantie dus ik kon jou niet storen met werk’.

Nu is voorspelbaarheid als veiligheidsbeginsel in de omgang met de ander een thema dat elke manager meekrijgt in haar of zijn opleiding. En zeker in een omgeving waar nieuwe managers worden opgeleid, moet deze psychologische wet tot in het DNA van de handelingsstructuur van alle bij dat onderwijs betrokkenen zijn ingebakken. Niets bleek dus minder waar.

Hoe kan het toch dat daar waar men waarheden als vertrouwen en saamhorigheid predikt als voorwaarde voor een productieve en aangename omgeving, men zelf nalaat die te praktiseren? Dat vroeg M aan mij. Ik was immers psycholoog en zou dit kunnen duiden.

Hechting en angst
Mensen zijn minder stabiel in hun gedrag dan we denken. Mijn antwoord aan M kent z’n fundament in het begrip hechting. Vanuit welke grond is iemand met je verbonden? Op de werkvloer zijn we min of meer tot elkaar veroordeeld. Je kiest je collega’s zelden zelf uit en de relatie is vaak een functionele. Maar niet voor iedereen. Er is een categorie die de betrekking met de ander van even grote waarde vindt als de werk-inhoudelijke relatie.

Natuurlijk zal elke collega beweren dat er naast een instrumentele connectie ook sprake moet zijn van een (behoefte aan een) persoonlijke verbinding. Maar daar zit ‘m de crux. Niet iedereen kan dat. En al helemaal niet wanneer er stress optreedt. Terwijl iedereen (juist ook mensenwerkers) dat wel denkt te kunnen. Managers blinken niet zelden uit in botheid. Ofman (2017), bedrijfskundige en organisatieadviseur, noemt dit het doorschieten vanuit de kwaliteit die eerlijkheid heet in een valkuil die als botheid door de ander wordt ervaren. Onder stress kunnen mensen daarmee ook hun verbindend vermogen verliezen en wint uiteindelijk het belang tot zelfbehoud. Dit zelfbehoud krijgt niet per se de vorm van financieel gewin of baanzekerheid/functiebehoud. Vaker gaat het om het beschermen van de eigen persoon in een organisatie: word ik nog wel gezien als wie ik ben?

Dit leidt tot een paradox. Door deze krampachtige manier om zelfbehoud te willen bewerkstelligen, verdwaalt men juist van het eigen verbindend vermogen en van de ander. Daardoor wordt men juist als leider minder gewaardeerd en verliest men uiteindelijk door de angst om grip te verliezen juist de grip in de (stresserende) situatie.

Verbinder en formalist
Mensen die van nature gericht zijn op de verbinding met anderen, zullen minder snel in de valkuil terechtkomen van afstandelijkheid en formaliteit. Zij beseffen dat je samen verder komt en het geheel meer is dan de som der delen. En zij putten dan ook energie uit de saamhorigheid en connectie met de ander. Zij die van nature formalistisch ingesteld zijn, kunnen bij veranderende (en vaak stresserende) omstandigheden ‘terugschieten’ in hun natuur en de opgebouwde interpersoonlijke relatie op het tweede plan zetten. Zij gaan er dan vanuit dat het werkproces leidend is en daarmee ook de betrekkingen met de collega’s als vanzelf gegarandeerd blijven. Dit type mens is van nature niet verbindend maar heeft dit zichzelf aangeleerd.

Als we managers van de toekomst zouden willen opleiden tot empathische leiders, is het wellicht handig om niet alleen te selecteren op VO-examen-cijfers. Het is ook belangrijk psychologische testen in te zetten om te zien of er naast kennis en cognitieve vaardigheden ook genoeg gevoelstalent en gevoelsbehoefte bestaan. Wederkerigheidsbehoefte en aanleg tot verbinden zijn namelijk goed te onderzoeken.

Interventies bij spanningen in arbeid
Bij de interventies van de psycholoog is het dus handig om de twee genoemde typen mensen uiteen te zetten. Wanneer men dit erkent als grofweg twee varianten van een karakterstructuur van een individu en dat de geschetste dynamiek kan opspelen in een arbeidssituatie, kunnen beide typen mensen zonder verwijt kijken naar wat er gebeurt in de verhouding tot elkaar en tot het werk. Bij het bespreken van ervaren problemen en spanningen kan dit helpen voorkomen dat zowel de verbinder als formalist zich afgewezen voelen als persoon. Beiden hebben immers de beste intenties en uiteindelijk dezelfde optiek: met welbevinden werk verrichten om gestelde doelen te bereiken.

In de situatie van M veranderde niet alleen het team van samenstelling maar ook de managementlaag erboven. En deze disbalans in het vertrouwde zorgde voor stress. En stress zorgt er als gezegd voor dat iemand vaak terugvalt in zijn natuur. Of de verbinder blijft verbinder óf als het verbinden een aangeleerde kwaliteit blijkt te zijn, kan de verstopte formalist boven komen drijven. Beide menstypen zijn overigens nodig in een team.

Bij het afrekenen van de koffie viel ons op dat de aardige serveerster inmiddels was vervangen door een collega. Deze communiceerde, op het inmiddels overvolle terras, formeel uiterst correct terwijl ze over onze hoofden heen al uitkeek naar de volgende klant. Ook goed.

Literatuur
Ofman, Daniel (2017). Bezieling en kwaliteit in organisaties. Utrecht: Kosmos.

Huibrecht Boluijt, Registerpsycholoog NIP/ Arbeid & Organisatie, Gezondheidspsycholoog en Sportpsycholoog bij Psychologenbureau Boluijt.

Reageren? Mail naar A&O-items.