Het is maar werk (2) - dreigend baanverlies

Angela Koolmees
Zoals in Het is maar werk (1)  is geschetst, wordt rouw na baanverlies vaak onderschat en onderkend (Koolmees, 2019). Een mogelijk nog meer onderschat aspect van reorganisaties is baanonzekerheid, waar het voortbestaan van de huidige baan bedreigd wordt (Heaney, Israel & House, 1994)..

De onzekerheid in deze dreiging gaat met name over de kwantitatieve baanonzekerheid (Sverke et al. 2006). Kwantitatieve baanonzekerheid is bezorgdheid over het voortbestaan van de huidige baan, waar kwalitatieve baanonzekerheid de onzekerheid over werkkenmerken zoals loon en carrièremogelijkheden is. Deze kwantitatieve baanonzekerheid heeft een negatieve invloed op het geluk en de levenstevredenheid van medewerkers (Sverke, Hellgren & Näswall, 2006).

Invloed van baanonzekerheid
Uit onderzoeken blijkt dat ervaring met inkrimping van de organisatie een negatief effect heeft op de gevoelens van bezorgdheid van de ‘overlevenden’ of ‘survivors’ (Berg & Masi, 2000). Ook heeft een toename van baanonzekerheid een negatief effect op de mentale gezondheid (Van der Meer, Van Huizen & Plantenga, 2016). Medewerkers die baanonzekerheid ervaren, hebben verhoogde niveaus van het stresshormoon cortisol (Näswall, Lindfors & Sverke, 2012).

Als dit niveau lang verhoogd blijft, kan dat leiden tot negatieve invloed op de mentale gezondheid (Vreeburg, Zitman & Van Pelt, 2010). Daarnaast heeft baanonzekerheid een negatieve invloed op zelfontwikkeling en gezondheid (Van Gent, 2012). Dit zijn ingrijpende effecten van een ontwikkeling die steeds meer als normaal wordt beschouwd en een onlosmakelijk onderdeel wordt van het dagelijkse werk.

Normale ontwikkeling?
Reorganisaties zijn in nagenoeg alle sectoren aan de orde van de dag en volgen elkaar steeds sneller op. De redenen om te reorganiseren zijn vooral om een goede concurrentiepositie te hebben of houden, efficiënter te kunnen werken en financieel gezond te blijven (Gandolfi, Renz, Hansson & Davenport, 2012). Een reorganisatie kan een wijziging in functie-inhoud en formatie betekenen door bijvoorbeeld automatisering, maar ook een volledige herstructurering waarbij bijvoorbeeld werk naar het buitenland wordt gebracht, het zogenaamde outsourcing.

In ieder geval wordt dit alles met iedere reorganisatie weer opnieuw bekeken, evenals de personele bezetting in kwantiteit en kwaliteit. Meestal betekent dit voor de medewerkers dat zij weer door een selectie- of afspiegelingsprocedure gaan en hierdoor vaak langere tijd in onzekerheid verkeren. In geval van outsourcing, wordt er van de vertrekkende medewerkers vaak gevraagd hun kennis over te dragen aan degenen die hun werk gaan overnemen. Voor een enkeling kan een regierol overblijven. Een reductie in arbeidsplaatsen betekent ook dat medewerkers elkaars concurrent kunnen zijn in de selectieprocedure, wat de nodige stress en onderlinge competitie kan geven en invloed heeft op de samenwerking.

Stapje extra
De hiervoor genoemde procedures kunnen het nodige vragen van de betreffende medewerkers die telkens weer een stapje extra moeten zetten om zichzelf te bewijzen. De lengte van het dienstverband biedt geen enkele garantie op herplaatsing, integendeel, deze medewerkers zijn voor een organisatie damaged goods. Dit heeft vaak als effect dat ze niet meer gevraagd worden voor andere functies en dat er bij interne sollicitaties vaak voor een kandidaat wordt gekozen die niet in een reorganisatie zit.

Verandering op verandering kan een stapeleffect hebben, vooral als er in de privésfeer ook grote gebeurtenissen of life events voorkomen. Er wordt dan over een lange periode een dermate groot beroep op hun veerkracht gedaan dat de kans toeneemt dat deze medewerkers vastlopen of, in het ergste geval, uitvallen.

Survivors
Medewerkers die herplaatst zijn, of de reorganisatie (weer) overleefd hebben, hebben nog werk. Het algemene beeld is dat ze daar blij mee zijn, alleen al omdat ze werk hebben. Bovendien leeft er in de organisatie de impliciete verwachting dat ze extra hard zullen werken om hun baan te behouden om zo ook weer een volgende verandering te overleven. Wat de organisatie vaak niet ziet, is dat deze overlevers of survivors direct weer in een volgende periode van onzekerheid terechtkomen. De eerste tijd na een reorganisatie is vaak een periode met weinig structuur en weinig duidelijkheid. De werkprocessen en functie-inhoud zijn onduidelijk en iedereen is zoekende in de brokstukken van de reorganisatie. En er kan ook al een volgende verandering in zicht zijn. De baanonzekerheid is niet weg en kan spanning blijven geven.

In alle onzekerheid zien de survivors hun niet geplaatste collega’s vertrekken, die weliswaar geen baan meer hebben, maar tenminste duidelijkheid over wat hen te doen staat. Onderzoek laat zien dat de survivors meer stress, minder controle en hogere negatieve werkstress ervaren dan de vertrekkende medewerkers (Devine, Reay, Stainton, Collins & Nakai, 2003). Ook ervaren survivors meer wantrouwen richting de organisatie, halen ze minder voldoening uit hun werk en ervaren ze minder teamspirit (Levitt, Wilson & Gilligan, 2008).

De gevolgen in het werk zijn ook groot. Onderzoeksresultaten spreken over onder andere lagere motivatie, verminderde betrokkenheid, lagere efficiency, afgenomen productiviteit, werkkwaliteit en minder leervermogen. En over toegenomen weerstand tegen verandering, toename in conflicten, hoger ziekteverzuim. Dit alles geeft een organisatie onnodig veel extra kosten en vertraging in het realiseren van de implementatiefase van de verandering (Gandolfi et al., 2012). Bovendien lijken deze bevindingen haaks te staan op de te verwachtte resultaten van de verandering.

Duurzame inzetbaarheid
Hoe kun je als organisatie negatieve effecten zoveel mogelijk voorkomen of verminderen? Duurzame inzetbaarheid lijkt de sleutel hierin te zijn. Een organisatie kan door structurele aandacht voor het welzijn en de inzetbaarheid van haar medewerkers stimuleren dat zij zich veel minder slachtoffer voelen en eerder hun draai vinden in de nieuwe situatie. Zodat ongewenste gevolgen als uitval zoveel mogelijk wordt voorkomen. Daarnaast zijn er nog andere acties die organisaties kunnen inzetten, zoals:

  1. Allereerst de verandering zorgvuldig en met aandacht voor de onderstroom uitvoeren. Zie ook Het is maar werk (1) (Koolmees, 2019) voor suggesties.
  2. Na of tijdens de implementatiefase aandacht geven aan het veranderingsproces waar de blijvers doorheen gaan en ze ruimte geven om zich de nieuwe situatie eigen te maken.
  3. Structureel investeren in duurzame inzetbaarheid van medewerkers om zo doorstroom en eventueel uitstroom vanuit intrinsieke motivatie te stimuleren in plaats van gedwongen veranderen.

Leren surfen
Vanuit het perspectief van de medewerker is het leren omgaan met continue veranderingen vaardigheid nummer 1 in de huidige tijd waar veranderingen de enige constante zijn. Zoals de grondlegger van de mindfulness Jon Kabat-Zinn stelt: je kunt niet voorkomen dat de golven komen, je kunt wel leren om te surfen (Kabat-Zinn, 2009).

Specifieke trainingen in het omgaan met veranderingen kunnen als onderdeel van duurzame inzetbaarheid worden ingezet. Maar ook interventies als mindfulness-, en compassietrainingen worden steeds vaker ingezet vanwege hun positieve effecten op stressmanagement, zelfzorg én productiviteit (Hougaard, 2018; Williams & Penman, 2011).

Conclusie
Veranderingen blijven. Op de manier waarop kun je als organisatie veel invloed uitoefenen. Met de juiste invloed en interventies levert dat voor alle partijen een goede uitkomst op.

Literatuur

  • Berg, A. V. D. & Masi, A. (2000). Afslanking en werkonzekerheid onder verschillende aanpassingsregimes: Een Canadees-Zweedse vergelijking. Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken, 16(2), 191-212.
  • Devine, K., Reay, T., Stainton, L. & Collins‐Nakai, R. (2003). Downsizing outcomes: Better a victim than a survivor? Human Resource Management, 42(2), 109-124.
  • Gandolfi, F., Renz, L. M., Hansson, M. & Davenport, J. B. (2012). Post downsizing implications and consequences: A global perspective. In C.L.Cooper, J.C. Quick & A. Pandey (Eds.), Downsizing: Is less still more? (p. 356-388). Cambridge, UK: Cambridge University Press.
  • Heaney, C., Israel, B. & House, J. (1994). Chronic job insecurity among automobile workers: Effects on job satisfaction and health. Social Science and Medicine, 38(10), 1431–1437.
  • Hougaard, R. (2018). Hoe leiders denken. Amsterdam: AW Bruna.
  • Kabat-Zinn, J. (2009). Wherever you go, there you are: Mindfulness meditation in everyday life. New York, US: Hachette Books.
  • Koolmees, A (2019). Het is maar werk (1) – rouw na baanverlies. A&O-items, 27 maart.
  • Levitt, K., Wilson, T. & Gilligan, E. (2008). Corporate downsizing: An examination of the survivors. Journal of Global Business Issues, 2(2), 13.
  • Näswall, K., Lindfors, P. & Sverke, M. (2012) Job insecurity as a predictor of physiological indicators of health in healthy working women: An extension of previous research. Stress & Health, 28(3), 255–263.
  • Sverke, M., Hellgren, J. & Näswall, K. (2006). Job insecurity: A literature review. Stockholm, Sweden: Narional Institute for Working Life.
  • Van der Meer, P. D., Van Huizen, T. M. & Plantenga, J. (2016). De invloed van baanonzekerheid op mentale gezondheid. Economisch Statistische Berichten, 101(4725), 26-29.
  • Van Gent, M. (2012). Het zekere van het onzekere: Een kwantitatief onderzoek naar verklaringen voor de negatieve relatie van baanonzekerheid met geluk en levenstevredenheid. Rotterdam: Erasmus Universiteit.
  • Vreeburg, S.A., Zitman, F.G., Van Pelt, J. et al. (2010). Salivary cortisol levels in persons with and without different anxiety disorders. Psychosomatic Medecine, 72(4), 340–347.
  • Williams, M. & Penman, D. (2011). Mindfulness: A practical guide to finding peace in a frantic world. London, UK: Piatkus.

Angela Koolmees is A&O-psycholoog en (mindfulness)trainer. Zij begeleidt organisaties in de onderstroom van veranderingen, o.a. door het vergroten van sociale steun vanuit de organisatie, om zo uitval door burn-out, een negatief organisatie-imago en hoge kosten te voorkomen.

Reageren? Mail naar A&O-items.