Het is maar werk (1) -rouw na baanverlies

Angela Koolmees
Rouw na baanverlies wordt vaak onderschat en niet onderkend, ondanks toenemende aandacht in de media. Hierdoor is er onnodig veel materieel en immaterieel verlies. Adequate aandacht en begeleiding tijdens reorganisaties leveren veel op voor alle partijen.

Er wordt in hoog tempo veranderd. Enerzijds kost dat banen. Anderzijds is er een gunstige arbeidsmarkt met veel openstaande vacatures en nemen de kansen op werk hierdoor toe (UWV, 2018). Ook zijn er veelal sociaal plannen die voorzien in een transitievergoeding en/of outplacement. Ondanks het feit dat dit positieve ontwikkelingen zijn, compenseren deze materiële zaken de emotionele kant van baanverlies niet.

Verlies van werk
Werk is in het algemeen betekenisvol. Het geeft behalve financiële zekerheid, ook sociale contacten, ontwikkelingsmogelijkheden, structuur en het gevoel ertoe te doen (Jahoda, 1981). Daarnaast biedt werk ook bescherming tegen onder andere depressie (Paul et al., 2009). Het verlies van werk, betekent dan ook het secundair verlies van allerlei zekerheden. Afhankelijk van de betekenis die iemand aan werk ontleent, wordt de ervaring van de verliezen groter of kleiner. In het algemeen is te stellen dat hoe meer iemand gehecht is aan zijn werk, hoe groter het verlies is.

Uit onderzoek blijkt dat verlies van werk één van de grootste life events is die iemand kan meemaken. Negatieve life events brengen zoveel stress met zich mee, dat er een verhoogd risico is om ziek te worden (Holmes & Rahe, 1967). Ook blijkt de impact van negatieve life events negatief te correleren met burn-out: hoe groter de ervaren impact van de meegemaakte life events, hoe groter de mate van burn-out (Koolmees, 2016). En als er meerdere grote life events, zoals ziekte, overlijden en/of relatieproblemen gelijktijdig spelen, is er een verhoogd risico op gecompliceerde rouw (Van Eersel, 2018). Er zijn legio onderzoeken die het belang van werk onderschrijven. Verlies ervan vraagt alleen al daarom om aandacht.

Belang van werkgever bij reorganisaties
Bij reorganisaties is het belang van de werkgever enorm groot. In de eerste plaats moet de reorganisatie slagen om de gewenste verbeteringen te realiseren. Dat geldt zeker voor organisaties in een commerciële, concurrerende omgeving. In de tweede plaats wil de werkgever negatieve publiciteit en imagoschade vermijden.

  • Ontevreden (ex)medewerkers die zich onzorgvuldig en zorgeloos behandeld voelen kunnen zo’n negatieve impact hebben op het bedrijfsimago dat dit een bedrijf letterlijk klanten kan kosten. Bovendien kunnen zij een negatieve invloed hebben op nieuw aan te trekken talent. Met name in een schaarse arbeidsmarkt waar medewerkers de banen voor het uitkiezen hebben, is dit een risico. Als een bedrijf te weinig goede talenten aantrekt, zou dit uiteindelijk het voortbestaan en de concurrentiepositie van het bedrijf negatief kunnen beïnvloeden.
  • Een reorganisatie heeft ook impact op de blijvende medewerkers. Wanneer die op onzorgvuldige of onrechtvaardige manier is uitgevoerd, kan dit een flinke deuk slaan in hun loyaliteit, vertrouwen in het bedrijf en productiviteit. Met daarbij een grote kans dat de reorganisatie niet slaagt.

Kortom, bij een reorganisatie waar alleen het zakelijke resultaat geldt en niet of niet voldoende wordt omgezien naar vertrekkende en blijvende medewerkers, zijn er alleen verliezers.

Uitdagingen in reorganisaties
Een reorganisatie zorgvuldig en zorgzaam uitvoeren is een hele klus. Een organisatie staat voor uitdagingen en vraagstukken. Om de reorganisatiedoelen binnen de gestelde tijdslijnen te halen zijn de medewerkers nodig. Hoe kunnen zij gemotiveerd blijven en hoe kan uitval voorkomen worden? Hoe blijft de sfeer goed? Hoe wordt retentie voorkomen? Wat kun je als organisatie doen?

  1. Leiderschap. Daar staat of valt alles mee. De leidinggevende kan een werksfeer creëren van verbinding en vertrouwen, waar medewerkers de leidinggevende en mogelijk ook de organisatie ervaren als een ‘Secure Base’ (Kohlrieser et al., 2016). Een dergelijk leider heeft een goede balans in enerzijds ‘caring’ of veiligheid en zorg, en anderzijds ‘daring’, de stimulans om verbeteringen te realiseren.
    Een Secure Base leiderschapsstijl creëert een veilige en tegelijkertijd uitdagende omgeving waarin medewerkers kunnen leren en groeien.
    Vervolgens is het stimuleren van duurzame inzetbaarheid een punt, waarmee een organisatie medewerkers arbeidsfit kan houden. Het stimuleert een ‘growth mindset’, wat weer bijdraagt aan veerkracht (Dweck, 2017). Zo blijven medewerkers langer betrokken bij het werk en kunnen ze hun mogelijkheden verkennen.
  2. Reorganisatie zorgvuldig en zorgzaam uitvoeren met evenredige aandacht voor onder- en bovenstroom. In de zakelijkheid gaat de meeste aandacht uit naar de bovenstroom zoals dat tot uitdrukking komt in de ratio van de planning en de te behalen doelen.
    Emotionele aandacht is echter ook belangrijk. Het gaat dan om de onderstroom, om de onzekerheid, de onvervulde verlangens, de afgebroken carrières, om de gevoelens van onrechtvaardigheid en van verlies van grip op het werkzame leven. Het gaat simpelweg om aandacht voor de mens en wat die doormaakt tijdens de reorganisatie.
    Zorgzaamheid is heel eenvoudig omzien naar elkaar. Erkenning geven zonder dat je het doel van de reorganisatie uit het oog verliest. Het gaat om leiding te geven aan een reorganisatie vanuit een meervoudig perspectief; het perspectief van de werkgever en het perspectief van de medewerker.
  3. Regelmatig communiceren. Transparantie in communicatie helpt om het vertrouwen en betrokkenheid van medewerkers hoog te houden.
  4. Goed afscheid. Het is zoals de slogan van een bekende uitvaartorganisatie luidt: ‘Een goed afscheid helpt je verder’. Een goed afscheid is persoonlijk en met waardering en aandacht voor het verleden, zonder de toekomst en de nodige veranderingen uit het oog te verliezen.

Outplacement
In de situatie dat een medewerker een outplacementtraject ingaat, kan rouw opspelen. Het vertrek bij de werkgever is heel concreet, wat spanning kan oproepen. Wellicht zijn er nog onaffe zaken en/of emoties die opspelen. Deze kunnen in meer of mindere mate een belemmering vormen in de stappen naar volgend werk. Adequate verliesbegeleiding door bijvoorbeeld gesprekken specifiek gericht op dit verlies en/of een groepstraining, ondersteunen een medewerker om sneller en duurzamer naar volgend werk te gaan.

Literatuur

Angela Koolmees is A&O-psycholoog en (mindfulness)trainer. Zij begeleidt organisaties in de onderstroom van veranderingen, o.a. door het vergroten van sociale steun vanuit de organisatie, om zo uitval door burn-out, een negatief organisatie-imago en hoge kosten te voorkomen.

Reageren? Mail naar A&O-items.