Psychologie in de boardroom - René Ravenhorst en Cora Reijerse

Psychologie in de boardroom – Psychologische kennis en inzichten voor toezichthouders en bestuurders van organisaties

René Ravenhorst en Cora Reijerse

Een boek van professor Theo Poiesz, Paul Kop, René Ravenhorst en Cora Reijerse. In de aanloop naar de publicatie van hun boek presenteren zij een serie van vier artikelen in A&O-items. Cora Reijerse en René Ravenhorst doen de aftrap. 

Met ons boek brengen we kennis en inzichten uit de (A&O-)psychologie onder de aandacht van toezichthouders en bestuurders. Omdat we zien dat het vakgebied van de psychologie kennis en inzichten biedt die tot versterking van intermenselijke processen in de boardroom leiden. En die ook heel bruikbaar zijn om schade in en door de board te beperken en te voorkomen.

 

Werk toezichthouder is complex

  • Falen onder vergrootglas
    Toezichthouden speelt zich voornamelijk af in gesloten vergaderkamers, evenals besturen en managen, onzichtbaar voor de buitenstaander. Meestal zullen de vergaderingen positief en constructief verlopen en weet de Raad van Toezicht (RvT) wat hem te doen staat. Behalve als het goed misgaat, dan staat het breeduit in de krant.Toezichthouders die hun verantwoordelijkheid niet hadden opgepakt en niet ingrepen, waardoor Raden van Bestuur ernstige fouten maakten tot faillissement van hun organisatie aan toe. Of recentelijk (ABN AMRO) een toezichthoudster die zich te veel met het werk van de Raad van Bestuur (RvB) bemoeide en de onderlinge taak- en rolafbakening niet respecteerde. Een situatie die zoveel frustratie en ergernis opriep, dat deze niet langer stand kon houden en de toezichthoudster deed vertrekken.Dit zijn uitzonderingen, maar laat onverlet dat het werk van de toezichthouder een groot afbreukrisico kent.
  • Eindstation
    In ieder geval staan de leden van de RvT er alleen voor, want op toezichthouders wordt geen toezicht gehouden. En wie geeft het antwoord op de vraag hoe goed ze het doen?  Naast de maatschappij, zijzelf, is de onontkoombare conclusie. Dit vraagt van de RvT’s een grote mate van zelfdiscipline en het vermogen zichzelf aan de haren uit ‘het moeras te trekken’.

 

Topsport in de boardroom

Daarnaast staat er veel druk op de processen van besluitvorming, samenwerking en maatschappelijke verantwoording binnen de Raad van Toezicht. De volgende drukfactoren spelen een rol:

  1. Maatschappelijke ontwikkelingen en nieuwe verwachtingen
    De nieuwe Governance code (in de zorg) spreekt van een toenemend appel op Raden van Toezicht zich meer als maatschappelijk betrokken te profileren. Daarnaast stelt deze dat er meer en beter reflectie dient plaats te vinden door de RvT zelf over haar functioneren. Met als doel te blijven leren en ontwikkelen.Een andere constatering in bijvoorbeeld de sectie  zorg is dat het verandert: er is sprake van meer richting eigen regie van de patiënten en meer inspraak in de behandeling door mantelzorgers en familie. En de pers kijkt met belangstelling mee naar wat er in de zorg gebeurt.
  2. Praktische haalbaarheid en tijdseisen
    De toezichthouder bevindt zich in een spagaat gezien de hoge verwachtingen van diens functioneren en de beperkt beschikbare tijd en beloning. Wie nagaat wat allemaal van een toezichthouder verwacht wordt, kan makkelijk tot de conclusie komen dat toezichthouden een fulltime job is. Terwijl het er in de praktijk op neerkomt dat toezichthouders circa zeven keer per jaar vergaderen, met elkaar met de Raad van Bestuur en de Ondernemingsraad (OR). En zich door vele stapels papier worstelen ter voorbereiding op hun besprekingen.Het gebruik is dat toezichthouden een nevenactiviteit is. Naast besturen, managen of adviseren in een andere organisatie als hoofdactiviteit.
  3. Taken en verantwoordelijkheden
    Een bekend profiel van de toezichthouder laat zien dat er meerdere elkaar tegensprekende rollen van hem/haar verwacht worden.

a. Waardecomponent Het bewaken van de missie en eigenheid van de organisatie. De waardeoriëntatie van de instelling zowel intern als extern gericht op de maatschappij is onderwerp van het toezichthouden.

b. Besturingscomponent. Vanuit de werkgeversrol houdt de RvT toezicht op de besturingsstructuur van de organisatie en de inrichting van de topstructuur.

c. Transparantiecomponent. De RvT zorgt ervoor een betrouwbaar inzicht te krijgen in het functioneren van de organisatie en initieert daartoe gesprekken met relevante partijen.

d. Strategische component. Het zicht houden op ontwikkelingen in de zorg en de samenleving zodat de organisatie zijn strategie steeds kan bijstellen.

e. Transformatiecomponent. De RvT reflecteert op de bestaande waardeoriëntatie en bestuurlijke inrichting van de organisatie om tijdig benodigde transformaties in gang te kunnen zetten.

De veelzijdigheid van deze invloeden op het werkgedrag van toezichthouders vraagt hen topsport te bedrijven. Een RvT kan dus alleen maar succesvol zijn (en blijven) als er een open leerhouding is bij de teamleden én er expliciete positief-kritische reflectie plaatsvindt op informatie-inwinning, besluitvorming, interne samenwerking en samenwerking met de externe belanghebbenden.

 

Ontwikkeling van toezicht

Omdat, zoals al gezegd, er veel van de toezichthouder gevraagd wordt en het functioneren van de mens in de functie een belangrijke sleutel voor succes is, zowel individueel als in de samenwerking met de collega RvT-leden, presenteren we in ons boek relevante psychologische kennis en inzichten uit de cognitieve en arbeids- en organisatiesychologie.

Daarbij brengen we drie invalshoeken voor het voetlicht die ten nutte gemaakt kunnen worden aan ontwikkeling van toezicht omdat deze nieuw of hernieuwd inzicht bieden.

  • Informatieverwerking en besluitvorming. Het cognitief functioneren van individuen en groepen, goede afwegingen maken en besluiten nemen.
  • Samenwerking en conflicten. De relationele en emotionele aspecten van het werken in teams. Succesvol samenwerken, ook als er conflicten dreigen of zich voordoen.
  • Individuele en gezamenlijke betekenisgeving van het toezicht. Zingeving in de boardroom. Het onderkennen vanuit welke vooronderstellingen mensen informatie en processen interpreteren zodat verschillende vertrekpunten expliciet worden en elkaar aanvullen en scherpen in plaats van tot onoverbrugbare tegenstellingen of conflicten te leiden.

Deze drie invalshoeken zullen we verder bespreken in de volgende A&O-items van 2018.

 

Literatuur

Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in Zorginstellingen (NVTZ, 2011). Profiel toezichthouder zorg 2.0.2.0.

 

René Ravenhorst, Registerpsycholoog NIP/ Arbeid & Organisatie, eigenaar van Paideusis, en toezichthouder in de ouderenzorg bij Het Maanderzand in Ede.

 

 

 

Cora Reijerse, Registerpsycholoog NIP/ Arbeid & Organisatie  en eigenaar van All About Changehoudt zich bezig met het faciliteren van veranderingen in teams, organisaties en bij individuen.

 

Reageren? Mail naar A&O-items.