Psychologie in de boardroom

Psychologie in de boardroom – Psychologische kennis en inzichten voor toezichthouders en bestuurders van organisaties in de social profit sectoren (2)

 

Een boek van professor Paul Kop, René Ravenhorst, Cora Reijerse en Theo Poiesz. In de aanloop naar de publicatie van hun boek presenteren de schrijvers een serie van vier artikelen in A&O-items. In deze editie aflevering 2 over Informatieverwerking en besluitvorming door Theo Poiesz.

 

We willen met dit boek kennis en inzichten uit de (A&O-)psychologie onder de aandacht brengen van toezichthouders. Vanuit onze ervaring als adviseurs van Raden van Bestuur (RvB) en managementteams en als toezichthouders hopen we dat deze kennis en inzichten andere toezichthouders helpen bij het uitoefenen van hun steeds complexer wordende functie.

Omdat er veel van de toezichthouder gevraagd wordt en het functioneren van de mens in de functie een belangrijke sleutel voor succes is, zowel individueel als in de samenwerking met de collega-RvT-leden (Raad van Toezicht) presenteren we graag psychologische kennis en inzichten uit de Cognitieve en Arbeids- en Organisatie Psychologie.

Drie invalshoeken

In ons boek brengen we vanuit onze expertise en ervaring een drietal invalshoeken voor het voetlicht, die ten nutte gemaakt kunnen worden aan ontwikkeling van toezicht. De drie invalshoeken die we gekozen hebben zijn:

  1. Informatieverwerking en besluitvorming. Het cognitief functioneren van individuen en groepen, het maken van goede afwegingen en het nemen van besluiten.
  2. Samenwerking en conflicten. De relationele en emotionele aspecten van het werken in teams. Succesvol samenwerken, ook als er conflicten dreigen of zich voordoen.
  3. Individuele en gezamenlijke betekenisgeving van toezicht. Zingeving in de boardroom; het onderkennen vanuit welke vooronderstellingen mensen informatie en processen interpreteren.

Met deze invalshoeken kunnen verschillende vertrekpunten expliciet worden gemaakt, in de hoop en verwachting dat ze elkaar aanvullen en aanscherpen in plaats van tot onoverbrugbare tegenstellingen of conflicten leiden.

Theo Poiesz over Informatieverwerking en besluitvorming

In het hoofdstuk over de eerste invalshoek van Psychologie in de Boardroom trapt Theo Poiesz af met het onderwerp Informatieverwerking en besluitvorming. Hij start daarin met een introductie over cruciale elementen van het beleidsproces in algemene zin.

Daarna gaat hij naar het concrete beslissingsproces waarin hij een aantal stappen aanbrengt; per stap geeft hij allerlei voorbeelden van mogelijke denkfouten of biases die de kwaliteit van het beslisproces (kunnen) verslechteren of onbedoeld kunnen beïnvloeden.

Cruciale elementen van het beleidsproces
Het ideaalplaatje: beleid is een vaste logische cyclus met een aantal stappen. Namelijk: een probleem wordt door een diagnose gevolgd, deze wordt getoetst aan uitgangspunten van de organisatie, er worden maatregelen geïnventariseerd en vergeleken, en na de keuze daarvan kan de uitvoering starten. Het resultaat waar dit toe leidt wordt ideaal gezien tot slot teruggekoppeld op wenselijkheid van het effect; de evaluatie.

Echter, zo stelt Poiesz, er worden in de praktijk vaak essentiële en/of subtiele stappen overgeslagen. In theorie kunnen toezichthouders bestuurders op dit punt corrigeren, maar helaas blijkt dat toezichthouders ook feilbaar zijn. Bijvoorbeeld doordat informatie vertekend wordt, de complexiteit of mate van abstractie iemand boven de pet gaat, de impact van tijd te groot is. Wat blijkt? We houden er als bestuurders, en als toezichthouders (in feite als mensen) allerlei gewoonten op na als het om analyseren en beslissen gaat.

Voor goed toezicht op verantwoord en gewenst beleid is het zinvol denkfouten te vermijden en/of te ontzenuwen. Poiesz benadrukt daarbij dat het feit dat er allerlei fouten ontstaan die onder water blijven, (te) vaak onderschat wordt. Bijvoorbeeld omdat bestuurders en toezichthouders hun eigen kwaliteiten overschatten of omdat er geen direct relevante feedback en kritische onderlinge toetsing zijn.

Decision bugs De vereenvoudigde keuzeregels die wij als mensen vaak hanteren in de verschillende beslisstappen (heuristieken/zoekregels of biases) worden ‘decision bugs’ genoemd. Dit zijn voor-bewuste denkbeelden die op één manier corrigeerbaar zijn; namelijk door er zich bewust van te zijn. Bekendheid met deze bugs is daartoe een belangrijke voorwaarde. Aan de stappen in het beslisproces die Poiesz onderscheidt, worden diverse decision bugs gekoppeld. De lijst met denkbare bugs is groot: Poiesz selecteert er enkele die vooral bij de betreffende beslisstap nadelig zijn.

  • In de eerste stap bijvoorbeeld, de probleembepaling, waar een onzorgvuldige taxatie vergaande consequenties kan hebben, wordt in de praktijk vaak een te oppervlakkig beeld ontwikkeld, puur op basis van face value. Want, zo stelt Poiesz, problemen zijn niet sexy, en ze zijn vaak te complex. Onder andere omdat de duiding van óf en hoe iets een probleem is, tevens met een korte of langere termijn visie te maken heeft: het tijdsperspectief doet er toe. Eén voorbeeld bug is dan het discounting effect: naarmate een kwestie verder weg is (in tijd, of in afstand) wordt deze als ‘lichter’ gewogen. Waardevermindering in vastgoed in 2035 klinkt niet zo nabij als een concrete afschrijving die in 2019 in de lijn der verwachting ligt. Dus als een issue actueel of dichtbij is, wordt het al snel als een stuk ernstiger ingeschat. Niet als bewuste denkstap, maar als vanzelfsprekendheid.
  • Is het probleem eenmaal bepaald, dan wordt informatie verzameld, verwerkt en verkleurd. Daarbij blijkt onder andere vaak de misvatting dat méér informatie per definitie beter is. Echter, een overload aan informatie kan bedreigend zijn en doet mensen, ook in boardrooms, vluchten. Hoe? Bijvoorbeeld door het weg te schuiven óf door dan toch maar overhaast en/of ondoordacht een besluit te nemen. Of de voorkeur te geven aan informatie die het gemakkelijkst te interpreteren is. Met alle gevolgen van dien.
  • Daarnaast moeten we er rekening mee houden dat we met name die informatie selecteren (en in beslissingen gebruiken) die past bij onze eigen opvattingen en verwachtingen. Daarbij komt dat de informatie die via selectieve perceptie tot bestuurders komt, ook nog eens subjectief ingekleurd wordt vanuit emoties of sterke vooronderstellingen en vooral in lijn met eigen wensen of belangen. Voordelen kunnen behaald worden uit het gunstig kleuren voor eigen redenering of belang. Met verwijzing naar de Prospect Theory (Kahneman & Tversky, 1979) werkt Poiesz uit dat we informatie verdraaien afhankelijk van de mate waarin het kansen of juist risico’s biedt.
  • Als het tot slot om het beoordelen van resultaten gaat, of als het gaat om het als ‘groep’ besluiten nemen ligt er een mijnenveld aan biases klaar. Daniel Kahneman (2012) doet in zijn meesterwerk Ons Feilbare Denken. Thinking, fast and slow in brede zin een dik boekje open over de beperktheden van menselijk denken. Voor de boardroom geldt: verstandige toezichthouders en bestuurders doen er volgens Poiesz goed aan ‘decision bugs’ te zien als zeepbellen; door ze aan te raken spatten ze uiteen en kunnen ze minder kwaad doen dan wanneer ze onder de oppervlakte blijven.

In de volgende A&O-items vertelt Cora Reijerse over samenwerking en conflicten. Lees ook het artikel uit de vorige A&O-items.

Literatuur

  • Kahneman, D. (2012). Ons Feilbare Denken. Thinking, fast and slow. Amsterdam/Antwerpen: Business Contact.
  • Ravenhorst, R. & Reijerse, C. (2018). Psychologie in de boardroom (1). A&O-items, 14 maart.
  • Kahneman, D. & Tversky, A. (1979). Prospect theory: An Analysis of decisions under risk. Econometrica, 47, 313-327.

Paul Kop had een lange carrière als professioneel arbeid- en organisatiepsycholoog. Is als lector Talentmanagement jarenlang verbonden geweest aan de Hogeschool Leiden. Hij is eigenaar van HR-adviesbureau Lagerweij en als executive psycholoog bij Quist Leading Humans een bijzondere en essentiële schakel in het coachingsproces van de QUIST-cliënt. Daarnaast is Kop voorzitter van de sectie Arbeid- en Organisatie van het Nederlands Instituut van Psychologen (NIP). 

Theo Poiesz is emeritus hoogleraar Economische Psychologie. Hij was tot eind 2017 verbonden aan Tias Business School. Hij had in zijn loopbaan vier leerstoelen op het snijvlak van economie, marketing en psychologie, hij publiceerde regelmatig en was gedurende 10 jaar voorzitter van de Raad van Toezicht van GGZ Breburg.
Poiesz begeleidt bestuurders in diverse sectoren bij de ontwikkeling van strategisch beleid.

René Ravenhorst, Registerpsycholoog NIP/ Arbeid & Organisatie, eigenaar van Paideusis, en toezichthouder in de ouderenzorg bij Het Maanderzand in Ede.

 

 

 

Cora Reijerse, Registerpsycholoog NIP/ Arbeid & Organisatie  en eigenaar van All About Change, houdt zich bezig met het faciliteren van veranderingen in teams, organisaties en bij individuen.

Reageren? Mail naar A&O-items.