Psychologie in de boardroom - Psychologische kennis en inzichten voor toezichthouders en bestuurders van organisaties (4)

René Ravenhorst

Een boek van René Ravenhorst en Cora Reijerse (met medewerking van Theo Poiesz en Paul Kop). In de aanloop naar de publicatie van hun boek presenteren zij een serie van vier artikelen in A&O-items. René Ravenhorst schrijft het vierde artikel over betekenisgeving.

Met ons boek brengen wij kennis en inzichten uit de (A&O-)psychologie onder de aandacht van de mensen in de boardroom, in het bijzonder de toezichthouders als laatste in de rij als het om verantwoordelijkheid gaat. Vanuit onze ervaring als adviseurs van raden van bestuur en managementteams en als toezichthouder hopen we dat deze kennis en inzichten helpen bij het uitoefenen van een steeds complexer wordende verantwoordelijkheid.

Betekenisgeving in de boardroom
Het onderwerp ‘betekenisgeving’ roept nog wel eens vragen op. Wat is dat nou precies? Het lijkt zo abstract. Is het wel relevant om over te hebben? Daarom eerst een uitwerking van concrete betekenisgeving vanuit het echte leven in de boardroom.

Uit de praktijk
Als toezichthouder ben ik sinds zo’n drie jaar actief bij een mooie instelling voor ouderenzorg. De maatschappelijke ontwikkelingen – schaars zorgpersoneel, een breder wordende maatschappelijke verantwoording, duurzaam vastgoed bouwen, gebruik maken van de 2.1 miljard euro voor de ouderenzorg – ze kwamen en komen allemaal voorbij. In de afgelopen anderhalf jaar is er in onze boardroom veel veranderd; 60% van de raad van toezicht (RvT) is vernieuwd en de met pensioen gaande bestuurder is inmiddels vervangen. En met deze ontwikkelingen, zowel intern als extern, zijn we in een nieuwe fase beland.

We merken dat we opnieuw betekenis willen en moeten geven aan waar we (voor) staan. In de raad van toezicht dachten we onlangs, onder begeleiding van een externe facilitator, opnieuw expliciet na over welke positie en rol we willen innemen, en vanuit welke visie op toezicht.

De nieuwe bestuurder, met haar eigen inzichten en een andere interpretatie van voorheen gemaakte keuzes, schijnt plots nieuw licht op de wijze waarop de besturing dient plaats te vinden. Strategie in een ander licht, samenwerking van een andere ‘kleur en geur’; en nog steeds zorg voor ouderen als onze core focus.

Als bestuur en toezichthouders zijn we actief de rollen, verhoudingen gaan herdefiniëren en van daaruit hebben we een nieuw vertrekpunt geschapen. Met als bovenliggend doel dat we onze taak, als laatste in de lijn van verantwoordelijkheid, zodanig vormgeven dat de bestuurder optimaal achter het stuur kan staan. En daarmee onze instelling het beste biedt, en kan blijven bieden, voor de ouderen en hun familie en omgeving voor wat betreft wonen, welzijn en zorg.

Actueel belang van betekenisgeving
Zoals bovenstaande laat zien is onze raad van toezicht, nauw optrekkend met de bestuurder, maar wel vanuit eigen rollen en verantwoordelijkheden, op zoek naar actuele betekenisgeving. Waarom is actief betekenis geven van belang in deze tijd?

  1. Explicietere bewustwording (hernieuwd) van eigen vóóronderstellingen en voorkeuren om onderwerpen in te kleuren en hierop te reflecteren. Dit vraagt van de toezichthouder explicitering van vanzelfsprekendheden in eigen denken en kijken naar situaties. Er zijn steeds minder conventies om op terug te vallen.
  2. Meegaan met de eisen aan en wensen voor toezicht. Deze veranderen door de tijd. De stakeholders in extern toezicht, in de zorg bijvoorbeeld de NZa/IGJ, geven in de afgelopen jaren aan dat er veel verandert in de rollen van bestuur en toezicht. Speerpunt van belangenbehartigende organisaties is meer en meer ‘toezicht in een veranderende samenleving’. Toezichthouders zijn dan genoodzaakt bestaande betekenissen in te wisselen voor bijgestelde of nieuwe manieren van duiden.
  3. Afstemming en samenspraak worden belangrijker. Betekenis geven is een actief proces dat samenspraak tussen individuen vergt; dat komt niet vanzelf tot stand. Informatie wordt steeds door iedereen beoordeeld en gewaardeerd, meestal zonder dit uit te spreken. Vanuit de diverse Governancecodes wordt het appel gedaan om vanuit de dialoog, en dus samen, op zoek te gaan naar maatwerk toezicht op het bestuur.
  4. Het morele appel op raden neemt toe. Goed toezicht veronderstelt dat er in de RvT moreel-ethische visies en afwegingen worden gemaakt; doel is een alerte houding stimuleren. Wat is goed in deze organisatie? In deze fase? In dit dilemma? Ook dat vooronderstelt het toekennen van een bepaalde betekenis.
  5. Complexiteit in organisaties en in het toezicht neemt toe. Dit wordt van vrijwel alle kanten onderkend. En dus zijn betekenis zoeken, duiden en géven aan de orde.

Het is de sociaal psycholoog Karl Weick (1995, p. 61) die in zijn boek Sensemaking in Organisations de vraag stelt ‘how can I know what I think until I see what I say’. Aan de hand van deze zin legt hij zeven aspecten van sensemaking, betekenisgeving, uit. Hij heeft over dit onderwerp veel geschreven en uitgedacht. Met zijn, soms wat technische, benadering, heeft hij een prachtige bijdrage geleverd aan hoe het vak psychologie maatschappelijk relevant is en waarde toevoegt naast andere vakgebieden rond organisationeel functioneren.

Rollen duiden en frequent reflecteren
De rol van toezichthouders is aan verandering onderhevig. De toezichthouder beweegt zich in een turbulent speelveld waar van allerlei kanten verwachtingen leven over wat ‘goed toezicht’ zou moeten zijn. Eén manier om daar effectief mee om te gaan is door opvattingen over gekozen rollen en posities, maar ook de visie op toezicht, expliciet te maken. Dan worden visie en rollen immers herkenbaar en bespreekbaar. Als een raad van toezicht op een concreet topic helder is over de rol die hij op dat moment inneemt, die van klankbord, controleur of strategisch partner, schept dat duidelijkheid voor de manier waarop over het issue gesproken wordt.

Neem bijvoorbeeld de bespreking van de langetermijnstrategie van een organisatie. De maatschappelijke tendens is dat toezichthouders daarin toenemend een partner zijn van de bestuurders. Dan is het raadzaam de onderscheiden rollen expliciet te maken. Anders bestaat het risico dat een bestuurder de verantwoordelijkheid voor gemaakte keuzes (te veel) bij een RvT legt, óf dat een RvT te dicht op de schoot van de bestuurder gaat zitten. Hiermee hangt de teneur samen dat de voorheen strikt onderscheidbare rollen van bestuur en toezicht dichter bijeen komen te liggen. Een RvT hoeft daar niet van te schrikken en zal vanuit een zelfbewuste houding dit partnerschap aan kunnen gaan. Dat vraagt wijsheid om kennis en inzichten te gebruiken en vertalen om tot concrete benaderingswijzen te komen.

Het advies aan de boardroom luidt dan ook om een expliciet beeld te ontwikkelen van eigen visie en positionering. Daarbij om regelmatig tijd te maken voor actieve reflectie op de processen in de boardroom als het gaat om betekenisvol werk leveren.

Literatuur

  • Weick, K. (1995). Sensemaking in Organisations. London, UK: Sage Publications.

Lees ook

Paul Kop had een lange carrière als professioneel arbeid- en organisatiepsycholoog. Is als lector Talentmanagement jarenlang verbonden geweest aan de Hogeschool Leiden. Hij is eigenaar van HR-adviesbureau Lagerweij en als executive psycholoog bij Quist Leading Humans een bijzondere en essentiële schakel in het coachingsproces van de QUIST-cliënt. Daarnaast is Kop voorzitter van het bestuur a.i. van de sectie Arbeid- en Organisatie van het Nederlands Instituut van Psychologen (NIP).

 

Theo Poiesz is emeritus hoogleraar Economische Psychologie. Hij was tot eind 2017 verbonden aan Tias Business School. Hij had in zijn loopbaan vier leerstoelen op het snijvlak van economie, marketing en psychologie, hij publiceerde regelmatig en was gedurende 10 jaar voorzitter van de Raad van Toezicht van GGZ Breburg. Poiesz begeleidt bestuurders in diverse sectoren bij de ontwikkeling van strategisch beleid.

 

René Ravenhorst is Registerpsycholoog NIP/ Arbeid & Organisatie, eigenaar van Paideusis, en toezichthouder in de ouderenzorg bij Het Maanderzand in Ede.

 

 

 

Cora Reijerse is Registerpsycholoog NIP/ Arbeid & Organisatie, lid van het bestuur a.i. van de NIP-sectie Arbeid en Organisatie en eigenaar van All About Change. Zij houdt zich bezig met het faciliteren van veranderingen in teams, organisaties en bij individuen.

Reageren? Mail naar A&O-items.