Iedere mening mag er zijn, behalve als het afwijkt

Angela Koolmees | A&O-items, november 2021

Inclusie is een ‘hot item’. Maatschappelijk gezien is er een steeds luider klinkende roep om gelijkheid, die ook doorwerkt in het bedrijfsleven. De meeste grote organisaties voeren een actief beleid waarin de mens in zijn uniekheid vooropstaat en iedereen meetelt. Daarmee onderschrijven ze het belang van inclusie. Daarnaast is er de laatste jaren een toename te zien van organisaties die niet alleen beleid, maar ook echt werk maken van inclusie. Dat is een ontwikkeling waar goede praktijkvoorbeelden van zijn. Het levert namelijk veel op, zowel voor de individuele medewerker als voor de organisatie zelf (Ellemers, Şahin, Jansen, & van der Toorn, 2018; PwC, 2020; Sluis, 2020). Bij al deze goede ontwikkelingen zijn echter ook een aantal kanttekeningen te plaatsen.

Wat is inclusie?

Inclusie is verbonden met diversiteit en deze termen worden ook vaak – schijnbaar willekeurig – door elkaar gebruikt. Hun betekenis is echter wel anders. Diversiteit gaat over het verschil tussen mensen om een zo divers mogelijk personeelsbestand op te bouwen. Inclusie gaat over de cultuur in een organisatie. Vragen die gaan over inclusie, zijn: hoe gaan mensen met elkaar om, welke normen en waarden zijn er en welke omgangsvormen zijn gebruikelijk? Anders verwoord gaat inclusie om de verbinding tussen mensen in een organisatie en is daarmee het tegenovergestelde van exclusie, wat uitsluiting betekent. Inclusie en diversiteit zijn complementair; de verschillende mensen in een organisatie verbinden door een cultuur waarin iedereen meetelt.

Gezien en gehoord worden

Een goede balans in inclusie is goed voor de organisatie. Onderzoek laat zien dat inclusie onder andere samenwerking en teamsfeer bevordert en dat de organisatie als geheel beter functioneert (Ellemers, Şahin, Jansen, & van der Toorn, 2018; PwC 2020; Sluis, 2020).

Dit vraagt van een organisatie om een werkplek te creëren waar uiteenlopende perspectieven en ervaringen worden verwelkomd en gerespecteerd, waar werknemers zich op hun gemak voelen en worden aangemoedigd om diversiteit en inclusie te bespreken, en waar succesvolle – en niet-succesvolle – acties kunnen worden uitgewisseld (Dixon-Fyle, Dolan, Hunt, and Prince, 2020). McKinsey heeft in een van haar onderzoeken gebruikgemaakt van ‘social listening’, ofwel een analyse van het sentiment in recensies van werknemers over hun werkgevers op online platforms. Uit deze recensies destilleerden zij indicatoren die essentieel zijn voor inclusie. Gelijkheid, openheid en saamhorigheid zijn drie kernindicatoren (Dixon-Fyle et all., 2020). Daarnaast zijn ook diversiteit en de mate waarin leiders verantwoordelijkheid nemen belangrijk. Deze uitkomsten geven een verdiepend inzicht in specifieke aspecten van inclusie, wat voor een organisatie handvatten kan geven om mee of aan te werken.

Pijnpunten

Ook kunnen deze indicatoren inzichtelijk maken waar de pijn zit en waar dus verbeterd kan worden. Deze pijnpunten zijn bijvoorbeeld dat medewerkers de verbondenheid niet ervaren, gelijkheid en rechtvaardigheid missen en dat leiderschap niet voldoende is (Dixon-Fyle et al. 2020). Het verschil tussen beleid en praktijk wordt hiermee meer zichtbaar. Een organisatie kan in beleid de beste intenties hebben, maar de uitvoering in de praktijk kan om verschillende redenen haperen.

Te kritisch

Hoe de uitvoering van inclusie uitpakt, merk ik in mijn begeleiding. Als een cliënt een werkgerelateerde vraag heeft of vastloopt in werk, is er eigenlijk altijd sprake van één of meerdere van bovengenoemde pijnpunten. Een rode draad is te zien op het vlak van leiderschap: de medewerker mist echte betrokkenheid, ervaart weinig ruimte voor inbreng en/of merkt dat zijn mening wordt afgedaan als kritiek of weerstand. Met name het mogen uitspreken van de eigen mening en hierin echt gehoord worden, is een punt waar het vaak aan schort.

Alle neuzen dezelfde kant op

Een onderdeel van inclusie is namelijk dat alle meningen er mogen zijn. Ik maak het regelmatig anders mee en zie dat mensen die een ander geluid laten horen dan de massa niet gehoord worden, of weggezet worden als negatief of te kritisch. Het is alsof een organisatie tot op zekere hoogte verschillende meningen waardeert en dat alles wat daarboven komt, uitsluit. Vaak is dat uitsluiten heel letterlijk. Cliënten vertellen vaak dat ze zich eenzaam en aan de kant gezet voelen omdat hun manager niet kan omgaan met feedback, maar het opvat als kritiek. Ook komt het veel voor dat een ontbinding van het arbeidscontract in gang wordt gezet.

Dit alles staat haaks op een beleid dat inclusie stimuleert. De impact op het individu is groot en dat niet alleen, ook de organisatie kan (imago)schade oplopen. Het kan bijvoorbeeld voor medewerkers als onveiliger ervaren worden om zich uit te spreken.

Utopie

Een organisatie waar alle meningen er altijd mogen zijn en waar geen conflicten zijn, lijkt misschien het streven van inclusie, maar het is zeker niet het ideaal. Prof. Lidewij Sluis (2020) schrijft dat het een balans is. Bij een teveel aan inclusie worden conflicten vermeden en bij te weinig inclusie is een organisatie als los zand. Beide situaties zijn niet goed voor een organisatie en haar medewerkers. Het ideale plaatje ligt ergens in het midden. Dat betekent dat een organisatie heeft te bepalen wat voor haar de beste balans is in diversiteit en inclusie; en hier vervolgens grenzen aan stelt. Daarmee is er voldoende verbondenheid en mogen ook conflicten er zijn. Zonder wrijving immers geen glans.

Het is de toon die de muziek maakt

Als een bepaalde mate van conflicten dan juist een teken is van een gezonde organisatie, maakt dit de ervaren pijnpunten niet minder pijnlijk. De meeste pijn zit niet in het conflict zelf, maar in veel situaties in een aspect hiervan: het gehoord worden. Dit is een basisbehoefte die Maslow heeft weergegeven in zijn behoeftepiramide (McLeod, 2007). Cliënten kunnen heel ver gaan om gehoord te worden. Meestal hoor ik maar één kant van het verhaal en is er soms ook wat te verbeteren aan de toon waarop een mening wordt gegeven. Toch wil ik een lans breken voor echt luisteren en bewust antwoorden in plaats van automatisch reageren. Het kan in de ideale balans zeker zo zijn dat je samen tot de conclusie komt ‘we agree to disagree’.

Inclusief jezelf

In die ideale balans is persoonlijk leiderschap van groot belang aangezien de genoemde pijnpunten met name op het vlak van leiderschap liggen (Dixon-Fyle et al. 2020). Persoonlijk leiderschap is onder andere ook bewustzijn van interne conflicten en bias. Deze werken door in de buitenwereld en beïnvloeden handelingen en uitspraken; en daarmee ook in hoeverre iemand echt kan luisteren. Hoe meer iemand bewust is van zichzelf, zijn denkbeelden en overtuigingen, hoe groter de kans op een ‘open mind’, de basis van inclusie. Je zou kunnen zeggen dat voor meer inclusie, niet alleen beleid nodig is, maar je vooral bij jezelf hebt te beginnen.

 

 

Referenties